«Потенциальный доход при разработке нового программного обеспечения огромен, но все предприятие само по себе рискованно. Если мы не правы, то мы можем погубить всю компанию» – так рассуждал Джефф Нельсон, президент компании Anduro Marketing (Anduro), обдумывая ключевой шаг, способный изменить будущее компании. Anduro Marketing была успешной компанией, работающей в сфере Интернет-маркетинга, и располагалась в Кальгари, Канада. Среди множества компаний, занимающихся веб-разработками, Anduro смогла сотворить для себя особую нишу, предлагая разнообразные технические услуги, направленные на улучшения визуальной доступности вебсайтов компаний. Нельсон и его партнер по бизнесу Деймон Джеймс основали этот бизнес пять лет назад, и на тот момент компания состояла из 6 сотрудников и могла похвастаться постоянно растущим списком все более высокопоставленных клиентов.

Anduro могла рассчитывать на светлое будушее. Но Нельсон и Джеймс заключили, что многие из технических услуг, которые они предлагали: такие, как изучение ключевых слов, создание ссылок, анализ веб-статистики и ряд других таинственных функций, можно встроить в парочку программ, одна из которых обеспечивала бы адекватный менеджмент вебсайта, а другая контролировала бы интернет-маркетинг. Им представлялось, что можно разработать подобный софт и затем либо продавать эти программы клиентам напрямую, либо предоставлять им доступ к программам через специальное приложение.

Постепенное расширение компании в старом формате было безопасной, надежной и прибыльной стратегией, так как рынок Интернет–услуг рос с каждым месяцем. Тем не менее, приглашение инвесторов со стороны для разработки программ было заманчивой возможностью, которая бы могла принести существенную дополнительную прибыль. Но возникали вопросы, на которые было сложно ответить. Имеется ли спрос на подобный продукт? Не будет ли Anduro в более благоприятном положении в долговременной перспективе, если она будет торговать Интернет-услугами, а не технологией? Не является ли данное предприятие слишком рискованным — сможет ли компания выжить, если проект провалится? Нельсон понимал, что они сейчас стоят на развилке, которая может определить дальнейший путь компании, и ему следует действовать очень осторожно.

Джефф Нельсон родился в Уганде и был старшим из 4 детей. Его отец был врачом, мать – специалистом по домоводству. Семья вернулась в Канаду в 1972 году, когда Джефф готовился поступать в старшую школу. Позднее Нельсон учился в Университете Альберты, где получил диплом бакалавра в области организации досуга, так как он намеревался получить такое образование, которое помогло бы ему заниматься интересующим его делом – организацией досуга на свежем воздухе, к примеру, летних лагерей или чего-то подобного. Однако на одной из лекций он услышал, что отдых может стать и терапевтическим инструментом. Нельсон нашел идею интересной, и его ранняя карьера в течение последующих 8 лет была посвящена этой проблеме. Он организовал компанию, предлагающую терапевтический отдых. Хотя компания разорилась, Нельсон понял, что заниматься бизнесом ему нравится. Во время работы в больнице у него был доступ к компьютеру фирмы Macintosh, и в то же время он заинтересовался технологиями.

Впоследствии он решил продолжить образование и выбирал между юриспруденцией и бизнесом. Заключив, что занятие бизнесом делает возможной творческую самореализацию, он записался на вечернюю программу MBA в Университете Кальгари. Изначально его обучение было сосредоточено на сфере развлечений, но затем он переключился на маркетинг. По окончании программы, Нельсон стал маркетологом в Magellan Systems -компании, которая занималась созданием каталогов компаний на CD-ROM: “ведущее направление в то время”, как говорит сам Нельсон. Работа в этой фирме научила его многим вещам, связанным с маркетингом, продажами и, даже в большей степени, с технологиями.

Позднее он работал еще в нескольких технологических компаниях. Во время работы в одной из таких фирм, Impact Blue, в эпоху «до Гугла», Нельсон присутствовал на презентации, посвященной информационно–поисковым системам. Там он впервые осознал, что эти последние представляют собой механизм, при помощи которого компании могли бы проводить онлайн-продажи. Идея о том, что манипуляции с исходным кодом на веб-сайте могут повысить шансы веб-страницы быть обнаруженной, была подобна «внезапно включившейся лампочке». Для Нельсона было очевидно, что поисковые системы будут оказывать огромное влияние на маркетинг в Интернете. Когда Impact Blue вышла из бизнеса в 2001 году, Нельсон и Деймон Джеймс, другой сотрудник Impact Blue, стали деловыми партнерами. Технические умения Джеймса прекрасно дополняли опыт Нельсона в сфере маркетинга. Нельсон и Джеймс решили основать свою собственную компанию, которая бы занималась веб-технологиями.

Дэймон Джеймс обучался мультимедийным технологиям в техникуме Летбриджа (Lethbridge Community College). До того, как он стал партнером в компании Anduro, Джеймс проработал около 3 лет в области веб–дизайна и технологий в таких компаниях, как Impact Blue и Big Picture. В Anduro он специализировался на технических аспектах разработки вебсайтов, но также интересовался поисковой оптимизацией. Он также имел определенный предпринимательский опыт, который мог пригодиться в работе, так как ранее он основал две собственные компании. Одна называлась Student Painters Canada – фирма нанимала студентов на летние работы. Впоследствии свою долю в компании он продал и основал новую, Ashen Films, специализирующуюся на производстве полнометражных фильмов. Этой последней он продолжал управлять наряду с работой в Anduro.

Изначально Нельсон и Джеймс назвали свое предприятие Anduro Technologies – Технологии Anduro. Anduro — имя выдуманное. Партнеры хотели создать короткое, быстро набираемое название. Так как оно начиналось с “A”, то его можно было увидеть в первых строчках списков в директориях. Предварительно был проведен онлайн поиск имен, для того чтобы убедиться, что имя не используется. Впоследствии название компании поменялось на Anduro Marketing, так как авторы считали, что подобное имя лучше характеризует их основную деятельность. Финансы предприятия состояли из банковского счета Нельсона, на котором лежало $200 и «аванса в счет будущего наследства от родителей». Этих денег должно было хватить на первые начальные месяцы. Нельсон работал президентом компании, а Джеймс взял на себя функции вице-президента.

Поиск и привлечение хороших клиентов — нелегкое дело. В течение нескольких лет компания нанимала работников для проведения сделок и пыталась претворить в жизнь различные системы вознаграждений за работу, но Нельсон описал эти попытки как «источник постоянных проблем, с которым было нелегко справиться». Наконец, Мэтт Олэ, бывший поставщик и конкурент, был назначен вице–президентом по деловому развитию, а также был принят на работу еще один сотрудник на неполный рабочий день для осуществления «холодных продаж». Опыт Олэ позволял ему успешно совершать сделки.

С самого начала Нельсону и Джеймсу удалось установить деловые отношения с рядом компаний и частных лиц в качестве «рекомендателей» их услуг. Рекомендатели работали только на комиссионной основе, что означало отсутствие каких–либо финансовых обязательств со стороны компании помимо комиссионных за сделки, проведенные успешно благодаря предоставленным рекомендациям.

Нельсон и Джеймс видели, что конкуренция в области Интернет – маркетинга была разрозненной. Странным было то, что большинство компаний, занимающихся разработкой веб-сайтов, только начинали интересоваться сегментом Интернет-маркетинга в своей индустрии. Вместо этого подобные компании сосредотачивались на создании удобных для пользователей веб-сайтов, которые были связаны со сложными базами данных; эти веб-сайты также позволяли пользователям управлять контентом. В то же время, компании, которые были непосредственно связаны с поисковой оптимизацией, использовали только один-два метода создания трафика. В этой экосистеме Anduro нашла свою собственную нишу, предлагая широкий спектр услуг, в которых сочетались маркетинговый и дизайнерские подходы. Таким образом, была создана полноценно функционирующая Интернет-маркетинговая компания. Нельсон и Джеймс основали свой бизнес в Кальгари – городе с растущим сообществом, использующим высокие технологии, где работоспособное население имело хорошее образование. В первые два года работы, компания подписала контракты с более чем с 70 компаниями.

Нельсон отметил, что в данной отрасли существуют три важных стимула. Во-первых, он считал Google важным стимулом, так как этот сайт позволял получать доступ информации со всего мира со скоростью молнии. Параметры поиска для Google и других поисковых систем дали жизнь индустрии «маркетинга ключевых слов». Другим важным стимулом был высокоскоростной доступ к Интернет-сети: все больше людей по всему миру подключались к сети через кабели или ADSL. На локальном рынке, где оперировала компания, в Кальгари, эта тенденция была особенно выражена. И, наконец, Нельсон указывал на существенное изменение в подходе потребителей и покупателей, которые начали использовать поисковые системы для сбора информации до приобретения товаров и услуг. Вместо того чтобы опираться на рекламные кампании, все большее количество клиентов активно искало информацию о компаниях, продуктах и услугах самостоятельно, используя такие поисковые системы, как Google, Yahoo и MSN. План Нельсона состоял в том, чтобы позволить фирме расширяться за счет оптимального использования всех трех стимулов.

Компания начала свою работу в связке с «бизнес-инкубатором», и поэтому первыми клиентами были маленькие или средние предприятия, включая те, которые только начинали работать. Благодаря тому, что Anduro предлагала свои услуги разнообразным клиентам, с запросами различной сложности и разной величиной бюджета, она завоевала отличную репутацию и получила ценный опыт. Затем Нельсон начал расширять клиентскую базу за счет разработки агрессивной и направленной маркетинговой кампании. Со временем Anduro подписала контракты с такими крупными клиентами, как Syncrude Canada Ltd. (огромная компания, по добыче нефти из нефтеносных песков), Enmax Corporation (энергетическая компания, принадлежащая городу Кальгари) и Novatel Inc. (ведущий провайдер запчастей для навигационных спутниковых систем). Заключение повторных сделок и сделок по рекомендации также составляло существенную часть получаемых доходов.

Нельсон описывал используемую бизнес – модель так:

Люди называют Интернет «хайвеем информации». На этой огромной дороге идет постоянный обмен большим количеством трафика. Только представьте себе, что вы создали свою маленькую компанию в нескольких кварталах от основной дороги. Никто на огромном хайвее не сможет увидеть вас или даже догадаться о вашем существовании. Целью нашей работы заключается в том, чтобы провести дорожку трафика прямо к вашей компании или же вытащить ваше предприятие прямо на хайвей!

Anduro использовала бесплатную «Инспекцию по 10 пунктам» (экспресс-анализ) в качестве уникального и эффективного маркетингового инструмента для привлечения внимания. Инспекцию можно было провести очень быстро, но при этом ее проведение позволяло потенциальным клиентам сразу увидеть всю значимость услуг компании.

Другим инструментом привлечения сделок была специально разработанная таблица подсчетов. «Клиенту достаточно предоставить URL, и мы можем изучить весь их вебсайт за несколько минут». Криво улыбнувшись, Нельсон признался, что он даже старался отчитываться клиенту о результате оценки хотя бы на день позже, чтобы не создавалось ошибочного представления о том, что у компании якобы так плохо идут дела, что им просто делать нечего кроме как проводить тесты сайтов! Но в реальности «мы можем подготовить полную оценку примерно за полчаса».

Таблица подсчетов затем становится основным документом для оформления сделки, организации работы, управления проекта. На ее основе велся учет трудочасов и выставлялся счет клиенту. В таблице также указывались специфические Интернет-услуги, предлагаемые компанией, и, исходя из прошлого опыта, в Anduro была разработана единая ставка для каждого вида работ вне зависимости от потраченного времени. По сути дела, ситуация была сходна с автосервисом, где механик берет по единой ставке за каждый вид работ. При проведении расчетов для каждого отдельного клиента, строчки, соответствующие услугам, которые клиенту предоставлены не были, просто удаляются из создаваемой таблицы, а остальные услуги вносятся в официальное письмо, где оно в дальнейшем редактируется для каждого клиента в отдельности (see слайды Exhibits 2a and 2b).

Пример таблицы для клиента:

Клиентская таблица

Пример финальной таблицы, которая отправлялась клиенту:

Финальная таблица клиенту (кликните для увеличения)

По мере завершения работы, для каждого проекта учитывалось количество оплачиваемого времени по категориям в таблице. Если в ходе работы требовались существенные изменения структуры сайта, то назначалась дополнительная плата. Несущественные изменения были бесплатными. Система бухгалтерского учета в Anduro позволяла отслеживать полученный доход, достоверность оценок, счета к получению и другую документацию по каждому проекту. Компаниям нравился подход Anduro, при котором существовали фиксированные цены за профессиональные услуги, так как это позволяло им рассчитывать бюджет и расходы и избегать неприятных сюрпризов при получении счетов к оплате.

Менеджеры Anduro считали, что завоевание доверия и налаживание взаимоотношений с клиентами являются краеугольным камнем успеха. Соответственно, наиболее эффективным инструментом, способствующим заключению сделки, было именно установление тесных связей. Так как на поиск многообещающих клиентов нужно тратить много времени, Anduro полагалась на местный колл-центр для получения качественных лидов. Также менеджеры компании тратили довольно много времени на создание сети, основанной на личных взаимоотношениях, ежемесячно посещая различные мероприятия, для того чтобы показать себя, пробудить интерес и найти потенциальных клиентов. Для того чтобы создать сеть рекомендателей, Anduro заключила формальное партнерство с рядом компаний, предоставляющих сопутствующие технологические услуги. Если предприятие, которому предоставили рекомендацию, становилось клиентом, то рекомендателю платили комиссионные. В конечном итоге Anduro заключила стратегические союзы с 16 другими технологическими компаниями.

Для связи с общественностью организовывались презентации в сервисных клубах и публиковались статьи в газетах и журналах. Кроме того, компания подавала заявки на получение наград для формирования позитивного имиджа компании и завоевания доверия потенциальных клиентов. Также в Anduro был разработан буклет с рассказом об Интернет-маркетинге, который рассылали в офисы местных СМИ. Последняя идея была направлена на борьбу с негативными представлениями об этой ветви бизнеса, которые возникли на заре бума Интернет-технологий в 2000-2002 годах. Эта тактика оказалась успешной, так как открыла доступ на радио ток-шоу и публикациям о малом бизнесе. Наконец, Нельсон начал выпускать ежемесячный «новостной листок», который распространялся среди клиентов и служил напоминанием о существовании компании.

С точки зрения Нельсона, единственным непосредственным конкурентом Anduro в Кальгари, может быть даже во всей Западной Канаде, была другая местная компания, известная как FoundPages (Найденные страницы). Однако, вероятно, за счет использования сети рекомендателей, Нельсон утверждал, что «нос к носу» Anduro и FoundPages не сталкивались. Он также отметил, что хотя ряд компаний, занимающихся разработкой веб-сайтов, утверждали, что могут выполнять ту же работу, что и Anduro, он сомневался, могут ли в реальности какие-либо из таких компаний в Кальгари или даже во всей Западной Канаде подтвердить делом подобное заявление. С технической точки зрения, часть проблем при выполнении поставленных целей решалась довольно просто, но при усложнении задачи требовался высокий уровень знаний, которые у большинства веб-разработчиков просто отсутствовал. В США имелось множество компаний, которые предлагали подобные услуги – тем не менее, Anduro привлекала клиентов и за границей. В результате того, что подход Anduro был сосредоточен на «создании отношений», много заказов компания получала от прежних клиентов, кроме того, компания обслуживала весь бизнес своих партнеров.

Если говорить вкратце, Нельсон не страдал бессонницей из-за нашествия конкурентов. Однако постоянной проблемой было управление денежным потоком. Согласно стандартному контракту, требовалась 50% предоплата, а затем оплата по факту по окончании работы. Сбор оплаченных счетов часто был долгим делом, так как многие компании платили через 60 дней или даже позже. Кроме того, согласование плана действий в компаниях также занимало много времени, что задерживало ряд проектов. Для маленькой компании, где нужно вовремя платить зарплату и приток клиентов подвержен сезонным колебаниям, денежный поток был предметом постоянного внимания.

Представьте себе, что продавец создал веб-сайт по продаже электронных игрушек для детей. В ответ на запрос «электронные игрушки для детей» Google выдает список из 1,160,000 веб страниц за 0.12 секунды. Однако если веб-сайт продавца не появляется среди первых 20 сайтов в списке, вероятность получения трафика за счет поисковой системы близка к нулю, так как мало кто читает дальше первых двух страниц при поиске. Именно здесь Anduro и принимает эстафету.

Целью компании является продвижение веб-сайта клиента на первые страницы списков различных поисковых систем, которые создаются в ответ на определенные сочетания ключевых слов. Для презентаций, представляемых деловому сообществу, Нельсон отобрал пять параметров для иллюстрации постановки быстрого предварительного диагноза веб-сайту. Менее чем за пять минут, используя любой URL, предоставленный аудиторией, Нельсон мог показать: 1) количество страниц, индексируемое Google для данного веб-сайта; 2) количество ссылок на этот сайт; 3) объем ежедневного трафика и ранг сайта по количеству трафика по сравнению с другими; 4) значение Google PageRank, которое характеризует важность веб-сайта и 5) поисковые системы, которые проиндексировали данный веб-сайт. По аналогии с механиком, который проверяет уровень масла, давление в шинах и уровень компрессии, Нельсон смог быстро создать предварительную картину «деятельности» веб-сайта с использованием «показателей состояния».

Ключевым преимуществом Anduro, которое позволяло компании конкурировать с другими на рынке, были глубокие знания работников об алгоритмах работы различных поисковых систем, которые позволяли определить порядок индексирования страниц. Поисковые системы создают свои списки, основываясь на десятках факторов, но выбор ключевых слов, количество ссылок на сайт и «качество» или релевантность таких ссылок особенно важны. Проблема усложняется тем, что разные поисковые системы используют различные критерии для ранжирования, и такие критерии часто менялись по мере изменения самих процессов и технологий. Задачей поисковой системы является представление ряда результатов, по возможности максимально близких интересам пользователя. Целью Anduro было обеспечение перемещения вебсайтов клиентов как можно ближе к вершине списка результатов, выдаваемых поисковой системой каждый раз, когда бы проводился поиск, близкий по тематике предлагаемому клиентом продукту.

Anduro предлагала следующие услуги:

1. Стратегические и основные услуги: к ним относилась инспекция по 10 пунктам, анализ конкурентной среды с точки зрения Интернет–маркетинга, а также долговременный план технического обслуживания, согласно которому предоставлялись ежемесячные отчеты об отслеживании ключевых показателей эффективности.
2. Контекстная реклама, рекламные услуги по типу «плата за клик»: Anduro создает аккаунт на предпочитаемых поисковых системах, поддерживающих систему «платы за клики», для того чтобы направлять трафик на сайт клиента при поиске по определенным ключевым словам.
3. Маркетинг ключевых слов поисковых систем: поиск наиболее эффективных ключевых слов, оптимизация исходного кода, создание особых страниц с контентом типа eSignpost (термин, используемый Anduro), для того чтобы работать с рядом аспектов веб-разработки, не совместимых с поисковыми системами, для повышения успешного попадания на страницы поисковых сайтов.
4. Качество ссылок: эта услуга состояла в оценке всех входящих ссылок для повышения «релевантности» или «авторитета» сайта на основных поисковых сайтах и для повышения встречаемости сайта в нишевых областях.
5. Другие услуги, в том числе: создание оптимизированного пресс-релиза в Интернете и управление созданием электронных новостных рассылок – при этом Anduro помогала клиенту создать новостную рассылку с информацией о компании в электронном виде, а также предоставляла инструменты, позволяющие автоматизировать регистрацию новых подписчиков и работу с клиентами, отключившимися от подписки.

Нельсон использовал термин «продактайзинг» для описания принятой в Anduro практики назначения единых ставок для отдельных услуг и пакетов, благодаря чему создаются конкурентные продукты. Примерами таких продуктов являются: Deluxe Instant Traffic Package (Пакет мгновенного трафика делюкс), Home Page Optimization Package (Пакет оптимизации домашних страниц), Internet Marketing Analysis Package (Пакет Интернет-маркетингового анализа). При этом к стандартным услугам относились: Интернет-маркетинговая инспекция по 10 параметрам, создание ключевых слов для «оплаты по кликам», а также анализ конкурентной среды.

Бизнес процветал, и компания переехала в привлекательный офис, в активный, модный район вблизи делового центра города. Здание, в которое переехала организация, было теплицей для высокотехнологичных компаний, и некоторые партнеры по бизнесу делили с Anduro огромный и солидный холл ресепшн и другие удобства.

Нельсон и Джеймс признали, что многие из технических услуг, предоставляемых компанией, высоко структурированы и потому могут быть автоматизированы. Они предвидели вероятность того, что компания с большим бюджетом может использовать себе на пользу подобный недостаток. Они также отмечали, что Anduro сильно зависела от третьих лиц для обеспечения ряда ключевых консалтинговых услуг. Соответственно, некоторые важные услуги, предлагаемые компанией, зависели от капризов других фирм и скачков цен. Более того, так как Anduro была маленькой компанией, то возникали периодические проблемы с поступлением денежных средств из-за продления циклов сделок за пределы ожидаемого, низкого порога эффективности рекламных продаж, задержек в оплате счетов и случайных спадов в бизнес-цикле.

Партнеры начали обдумывать стратегию, которая бы позволила снизить такие риски и проблемы. Следовало нанести предупредительный удар первыми. При разработке новой концепции предполагалось, что при компоновке всего широкого спектра услуг компании в программные пакеты, Anduro не только будет более эффективной в плане прибыли для своих клиентов, но также сможет торговать или сдавать в прокат такие пакеты клиентам, которые предпочитают сами заниматься маркетингом своих компаний в Интернете. В целом, создание такого программного обеспечения построило бы существенный барьер, препятствующий появлению новых конкурентов и одновременно снижающий зависимость от третьих лиц, а также облегчило бы поступление денег за счет получения круглогодичной прибыли. Хотя для каждого типа услуг по отдельности у Anduro имелись конкуренты, внедрение адекватного пакета программного обеспечения сделало бы Anduro лидером в индустрии.

Нельсон и Джеймс подготовили официальный бизнес-план для привлечения внешних инвесторов с целью финансирования двух основных программных пакетов для автоматизации всего спектра услуг Anduro. Два новых продукта получили название Website Management Suite и e-Marketing Suite. Использование Website Management позволило бы клиенту управлять контентом на сайте, делать рассылки, разработывать и предлагать опросы, а также продавать продукты. eMarketing должен был состоять из инструментов, которые бы позволяли подписчикам повышать уровень качественного трафика на свои веб-сайты и измерять полученные результаты, то есть осуществлять маркетинг через поисковые системы. При помощи пакета eMarketing, Anduro могла бы работать с рядом профессионалов в веб-разработке, включая компании по веб-дизайну, и компании, работающие в сфере электронной коммерции, которые бы могли предлагать программы производства Anduro своим собственным клиентам. Каждый пакет предлагал гибкое решение проблем, клиенты могли бы выбирать различные пакеты услуг или выбирать нужные инструменты.

Для более крупных клиентов или для таких компаний, которым нужно индивидуальное решение, Anduro будет предоставлять консультационные услуги, при этом одновременно используя программное обеспечение. Для продажи программного обеспечения непосредственно пользователям, Нельсон и Джеймс предпочли использовать подписку на провайдере приложений (ASP) вместо того, чтобы проводить непосредственные продажи и устанавливать каналы сбыта. Конечное решение должно приниматься на этапе фазу разработки и развития (R&D).

Исходя из подробных расчетов, Нельсон и Джеймс определили, что для разработки, исследования и вывода на рынок своих программных пакетов, а также их дальнейшего усовершенствования, требуется $400,000 инвестиционного капитала. Они предсказали, что доход от сбыта Website Management и eMarketing может вырасти до $6 миллионов в год в пределах первых пяти лет, если предполагать 100% ежегодный рост и совершение прорыва в первые два года после разработки программ. Создание самих программ будет осуществляться другой местной компанией.

Потенциальный доход от продажи новых программных продуктов может быть огромным. Новизна и сложность веб-среды, а также ее повсеместного расширения, предоставляет вроде бы бесконечные возможности. Но Нельсон также понимал, что переход в сферу разработки программ и продажи таких продуктов в корне изменит компанию. Anduro придется превратиться из компании, которая была ориентирована на предоставление услуг, в предприятие, которое сосредотачивается на разработке и продаже технических решений. Более того, если расчеты были верными, то Anduro будет сильно зависеть от этой части бизнеса. Быстрые изменения в области технологий – это риск, что обеспечение может устареть и риск для самих компаний-разработчиков. Для того чтобы избежать устаревания продукта, компании придется проводить агрессивные исследования и разрабатывать новые технологии и продукты. Постоянно меняющийся Интернет гарантирует необходимость постоянных инвестиций в R&D для поддержания и улучшения программного обеспечения, так как это необходимо для выживания. Постоянное наблюдение за конкурентами, поставщиками и изменениями в технологиях и индустрии также будет необходимым для сохранения своих преимуществ перед конкурентами. В целом, для того чтобы компания была успешной, она должна использовать совершенно другую модель бизнеса. Нельсону и Джеймсу придется приобрести совершенно новые управленческие навыки.

У обоих партнеров имелись замечания к проекту. Они вспоминали бесчисленные компании, канувшие в Лету, которые решили пойти по такому пути, но они также не могли не думать о нескольких избранных счастливчиках, достигнувших невероятных высот. В кратковременной перспективе возникает вопрос – а что если программа будет создаваться дольше ожидаемого? В компании, в которой выплата зарплаты зависит от ежемесячных денежных поступлений, весь дополнительный капитал и ресурсы пойдут на завершение проекта. Конечно, дополнительные расходы можно покрыть за счет поддержания имеющегося бизнеса, но тогда совершенно необходимо добиться полной эффективности и максимальной доходности в работе до начала проекта по созданию программ. В противном случае Anduro придется искать новых внешних инвесторов для получения дополнительного капитала для проекта, который на тот момент уже станет проблемным.

Что касается проблем в долговременной перспективе, то тут необходимо помнить, что на рынке существует постоянный интерес к таким специализированным программам. Директора по Интернет–маркетингу — целевая группа для подобной продукции, могут улучшать такие параметры, как оптимизация представления в поисковых системах за счет креативного подхода. Они могут сосредотачиваться на улучшении контента, эстетической привлекательности сайта и т. п. Также нельзя ожидать, чтобы новые программы имели интерфейс, который был бы полностью дружественен пользователю, это маловероятно как минимум в случае ранних версий. Таким образом, директор по маркетингу, решивший пользоваться подобным продуктом, должен найти или обучить эксперта по использованию этой программой – а такой шаг готовы предпринять далеко не все компании. Подобные факторы могут существенно влиять на успешность продукта на рынке.

Для Джеффа Нельсона и Дэймона Джеймса все имеющиеся возможности свелись к выбору между двумя стратегиями. Первая состояла в том, чтобы продолжать идти тем же курсом и сосредотачиваться на предоставляемых услугах – безопасная, проверенная стратегия, позволяющая, однако, только медленный рост. Другая же состояла в переключении на разработку программ и их последующую продажу – путь гораздо более рискованный, но с огромным потенциалом для роста. Партнерам надо хорошо обдумать все варианты. Компания Anduro – их «ребенок», и любой ошибочный шаг на данном этапе может быть фатальным.

Источник: HBR.

Авторы Малколм Мунро и Сид Хафф (Malcolm Munro, Sid Huff) описали данный случай исключительно в качестве материала для обсуждения. В намерения авторов не входила иллюстрация эффективного/неэффективного разрешения ситуации с точки зрения менеджмента. Для обеспечения конфиденциальности авторы могли замаскировать чьи-либо имена или иную информацию.